애자일 개발문화는 왜 한국에 빠르게 정착되지 못했나?(2)

전 포스팅(애자일 개발문화는 왜 한국에 빠르게 정착되지 못했나?(1) https://engineering-skcc.github.io/culture/agilenotforkorea1/)에서는 우리 나라를 포함한 동양 사회에 애자일 개발문화가 어째서 서구사회에 비해 빠르게 정착되지 못했는지 역사적 관점에서 교육 체계의 특성을 통해 논의해 보았습니다. 이번 포스팅에서는 그렇다면 애자일 개발문화 확산과 정착을 위해 어떠한 개선 방안이 있는지 그 대안에 대해 조명해 보겠습니다.

회사 내에서 이루어지는 도제식 교육

파란만장했던 20세기의 격동을 거치면서 우리 나라도 많은 분야가 글로벌 스탠다드에 맞춰 변모해 왔고, 교육분야 역시 구한말 이후로 서구의 교육모델을 받아들여 보편교육, 보통교육을 기치로 100년 이상 발전해 왔습니다. 다만, 학교 교육을 잇는 사회에서의 기술의 인력 양성체계 측면에서는 여전히 도제식 교육이 주를 이루는게 아닌가 싶습니다. 사내 조직별 각종 노하우들(암묵지 포함)이 자기의 후임자에게만 전수되거나, 넓게 보더라도 자기 팀 안에만 머무르는 경향을 살펴 볼 수 있기 때문입니다. 특히 IT기술 인력의 경우, 우리 사회에는 기획, 구현, 배포, 퍼블리싱까지 이르는 개발의 전 사이클을 아우르는 Full-stack 개발 인력이 그리 많지 않습니다.(그나마 최근 이들에 대한 관심과 수요가 높아지는 건 긍정적인 부분입니다.) 물론 개인적인 관심사를 바탕으로 Full-stack역량을 갖출 기회는 어느 때보다 열려 있습니다만, 실상은 몇몇 프로그래밍 언어에 특화된 개발자 군과 UI/UX 개발자(퍼블리셔 포함)군, Data Architecture, Architecture, Cloud(Infra) 엔지니어와 같이 세분화된 카테고리별로 양성되는 게 아닌가 싶습니다.

저희 회사를 예로 들어볼게요. 일단 회사에 입사하면 신입사원 교육을 거쳐 특정 부서에 배치됩니다. 자, 여기부터가 시작입니다. 만약 개발팀에 배치 받았다면 저는 Java나 Python 같은 프로그래밍 언어로 개발업무를 맡아 처리합니다. 적어도 몇 년은 말입니다.(솔직히 일 시킬만 해지면 ‘뽕’ 뽑야아죠.) 회사 내에 아키텍쳐 업무와 인프라 업무를 보는 팀은 나뉘어져 있습니다. 당연히 UI/UX 업무팀도 별개입니다. 기획 업무도 당연히 나눠져 있습니다. 그런데 이들 다양한 기술요소별 업무분야가 함께 협업해야 규모에 상관없이 하나의 IT 시스템을 만들어 낼 수 있다는 건 누구나 아는 사실입니다. 네, 프로젝트가 수주되고 준비하는 시점에 이르러서야, 프로젝트의 요구사항에 맞춰 각 팀에서 필요한 인력을 파견하는 형태로 별개의 팀(마치 Task Force같은 팀이요)이 꾸려지고 프로젝트를 준비하고 진행하고 완료합니다. 그게 SI업체가 일하는 기본적인 모습입니다.

사내 도제식 교육에서 발생되는 팀 사일로 효과

물론 이런 기술요소별 팀제는 각 분야에 대한 전문성을 기르는데 유리한 부분이 있다고 인정합니다. 지금까지의 시장환경이나 발전단계에서는 이런 한 분야의 전문성이 그 무엇보다 강하게 요구되어 왔습니다. 고객의 요구를 정확하게 해결해 주는게 가치를 높이는 시장 환경이었기 때문이죠. 그리고 다행히 과거의 시장 상황에서는 변화가 ‘상대적’으로 더뎠기 때문에 고객이 자신이 원하는 바를 ‘상대적’으로 정확히 알고 있었습니다. 하지만 현대 사회에서는 누구도 예측하기 어려운 시장이 펼쳐져 있습니다. 종종 애자일의 필요성을 설명할 때 참고하는 용어가 있는데, 바로 ‘VUCA’(1990년대 냉전 종식 이후의 변동성이 크고 혼란스러운 시대상황을 표현하고자 미 육군대학원에서 처음 제안한 용어)입니다. 간단하게 우리 앞에 펼쳐진 복잡하고, 모호하고, 변화무쌍한 상황을 축약해 표현하는 용어입니다. 이런 현대 사회의 모습에 비춰볼 때 과거부터 이어져 내려오던 기술 요소별 팀 단위 조직체계는 적합하지 않습니다. 분야별 스페셜리스트를 양성하는데는 적합하지만, 오히려 그 내부지식과 전문성에만 집중함으로써 외부 조직이나 인력과의 협력과 교류를 기피하는 ‘팀 사일로’ 현상이 발생할 수 있기 때문입니다. 이러한 팀 사일로 현상은 결과적으로 전문성이라 표현되는 기술적 고집으로 이어지고 폐쇄적인 업무문화, 나아가 확장성을 잃어버린 기업문화로 이어지게 됩니다.(물론, 저희 회사가 꼭 그렇다는 건 아닙니다.)

조금 극단적인 예를 들어 볼까요? 시장은 디지털 전환이다 뭐다하면서 무지막지하게 달려나가고 고객은 이제 자신이 원하는 게 무엇인지 정확하게 모릅니다. 그렇다고 해도 ‘아무튼’ 일은 해야하니까 IT전문가라고 일컬어 지는 SI업체에 일을 맡깁니다. 그러면서 고객은 “내가 원하는게 A이니 이걸 만들어 주세요. 그런데 사실 A라는 확신이 없네요?” 라고 말합니다.(물론 속으로요.) 그리고 SI업체의 ‘전문가’들은 이런 요구사항에 맞춰 프로젝트 팀을 구성해 일을 시작하고, 한달, 두달, 시간이 지나갑니다. 그런데 꽤 오랜 시간이 흐른 뒤 문제가 발생합니다. 고객이 예측을 잘못했다면서, 종전에 만들어 달라던 A가 아니라 B를 만들어 달라고 요구사항을 바꾼거죠. 여기서 계약으로 이런 요구사항의 급격한 변경은 막을 수 있지 않냐는 순진한 전제를 고려할 필요는 없을 것 같습니다. 적어도 저는 고객이 자기 주장을 SI업체 입장에 맞춰주는 그런 해피한 케이스를 보지 못했습니다. 다시 논의로 돌아가 이런 급변하는 시장상황에 고객이 요구사항을 변경하는 경우는 다반사로 일어나고 을의 입장인 우리 ‘전문가’들은 난감한 입장에 처하게 됩니다.

스페셜리스트로는 대응이 어려운 복잡다단한 시장 환경

물론 나의 전문분야 기술과 지식으로 처리 가능한 범위라면 다행이지만, 딱 그렇다는 보장이 있나요? 고객과 시장이 그렇게 순수하지 않는다는 바에 다들 동의하시지 않을까 싶습니다. 그렇다면 우리가 전통적으로 가져오던 기술요소별 팀제에 의한 ‘도제식’ 스페셜리스트의 육성은 ‘VUCA’로 대표되는 복잡다단한 사회와 시장상황에 적합하지 않다는 결론이 도출됩니다. 반대로 서구 문화의 근저에 맞닿아 있는 제너럴리스트 육성 방식이라면 급변하는 시장상황과 고객의 요구사항 후려치기에 대응하는데 조금 더 적합하지 않을까요. 완벽한 Full-stack 개발역량을 갖추지는 않았더라도, 최소한 고객 요구사항을 제대로 분석하고 그에 따른 프론트엔드와 백엔드 서비스를 개발하여 CI/CD구축을 통해 지속적인 배포 파이프라인을 구성할 수 있는 인재들이 다수 확보되어 있다면 어땠을까 생각해 봅니다. 아마도 애자일 방식의 개발문화 혹은 업무처리 방식이 우리나라에도 조금 더 자연스럽고 편안하게 정착될 수 있지 않았을까요.

제너럴리스트 육성을 위한 방안

이제까지 회사에 필요한 인재 육성을 위한 방안으로 가장 광범위하게 적용된 방법은 On The Job Training(이하 OJT)입니다. 제가 첫 사회생활을 시작했던 곳에서도 규모가 작아서였는지 공식적인 교육 체계는 없었고, 오로지 OJT를 하면서 말그대로 시장에 데려다 놓더라구요.(매우 당황했던 기억이 납니다..) 사실 두번째 회사인 지금의 직장에서도 입사 후 2개월 간의 꿈같은 신입사원 교육기간(일정 프로그래밍 언어 교육)을 거친 후 해외 교통시스템 구축 사업을 하는 팀에 배치받은 후 거의 1주일만에 해외 사업현장에 투입됐습니다. 그야말로 위에 이야기한 도제식 교육의 현장 한 가운데에 있었던게 아닌가 싶습니다. 그러나 우리는 이제 OJT만 주어지는 환경을 조금은 탈피하여 다양한 역량을 갖도록 도울 제너럴리스트 육성 방안을 찾아봐야 합니다. 그리고 이제부터 우리가 집중해 왔던 도제식 교육의 약점을 보완할 수 있는 개념을 찾아보도록 하겠습니다.

OJT와 OFFJT

인적자원 관리론에 따르면 도제식 교육은 ‘OJT’으로 대표됩니다. 그리고 그 OJT의 한계를 보완할 수 있는 인재 육성 방식은 ‘Off The Job Training’(이하 OFFJT)로 분류하고 있습니다. 두 개념을 간단히 정리해 보겠습니다. 우선 앞서 언급했듯이 OJT는 동일한 조직 내의 선임자가 업무에 필요한 지식을 제공하고 후임자가 그 지식을 학습하고 습득하는 방식으로 진행되는 것으로(apprenticeship, 도제식), 신규직원의 훈련, 승진지원 훈련, 특정 기능숙련 및 기능 이전 등에 효과적입니다. 하지만 모든 학습을 학습자의 책임으로 수행해야하고(self-directed learning), 학습자가 실제상황과 유사한 인위적인 상황(simulation)을 상정하고 그 안에서 내린 결론이나 작업의 결과를 분석하면서 배우는 학습방법이란 측면에서 매우 자의적이고 비효율적으로 진행될 수 있습니다.

반면, OFFJT는 일과 분리된 별도의 학습지향점(별개 기술요소)을 향해 조직 밖의 지식제공자를 통해 학습자가 지식을 학습하고 습득하는 모든 방식을 일컫습니다. 일반적으로 OFFJT는 자신이 맞은 직무와 관계없이 계획적인 학습과 훈련이 가능하고, 직무부담에서 벗어나 훈련에 전념할 수 있어 훈련효과가 높으며, 외부의 전문지도자가 지도함으로써 수준높고 체계적인 교육서비스를 받을 수 있습니다. 또한 도제식으로 진행되는 OJT에 비해 보다 다양한 분야의 지식과 경험을 받아들일 환경을 제공함으로써 광범위한 지식 소통 이해 능력(학습형 인재 양성), 의사결정 능력의 향상(전략적 판단), 인간관계 능력(통성형 인재 양성) 향상에 유리한 측면을 갖게됩니다. 단, 학습을 위해 작업시간을 빼앗길 수 있다는 점과 학습 결과를 현장에 곧 바로 활용하기 어려울 수 있다는 단점도 갖고 있습니다. OJT와 OFFJT는 아래와 같이 구분될 수 있습니다.

출처: 성신여자대학교 박준성 교수 강의자료 http://web.sungshin.ac.kr/~parkcom/class/hrm1101/chap7/chap7.pdf

위 표에서 여러가지 교육훈련방법이 나열되어 있는데 이 중 회사가 필요로 하는 인재는 회사가 직접 육성하겠다는 취지의 ‘Corporate University’ 모델을 살펴보겠습니다. 이 Corporate University 모델을 조명하는 이유는 기업이 특정 업무분야에 한정되지 않는 다양한 교육과 인재 육성을 위한 학습 플랫폼을 제공하고 그 안의 구성원들이 자신의 필요와 흥미에 따라 분야를 선택하여 자신의 역량을 향상시킬 수 있다는 점에서 이 포스팅을 통해 말씀드리고 있는 제너럴리스트의 육성에 상당히 적합하고 효과적인 모델이라 볼 수 있기 때문입니다. 이제부터 SK그룹이 운영하는 ‘mySUNI’ 사례를 통해 기업이 Corporate University 모델을 어떻게 제너럴리스트를 양성하기 위해 활용하고 있는지 살펴보겠습니다.

SK 그룹 구성원의 온라인 University, ‘mySUNI’

많은 분들께서 알고 계시겠지만 SK그룹은 2020년 1월 ‘mySUNI’라는 명칭으로 SK University 모델을 런칭했습니다. (참조: 최태원 “인적 자본 투자 절실”…SK, 인재 플랫폼 출범 https://n.news.naver.com/article/366/0000441090 )

mySUNI는 SK그룹 내 모든 구성원이 학생으로서 언제 어디서든 필요한 교육을 신청해 이수할 수 있게 하는 인재 육성 플랫폼으로써 데이터 기반 AI기술을 활용해 자신의 커리어와 역량에 맞는 교육을 선택해 수강하도록 돕고 있습니다. 제공하는 교육 포맷은 전통적인 클래스룸 강의는 물론 워크샵, 포럼, 코칭 프로그램, 온라인 강의, 프로젝트 기반 교육 등 다양합니다. 현재는 코로나 펜데믹으로 인해 온라인 강의가 주로 이루어지는 점은 조금 아쉽습니다만, 온라인 강의 포맷 위에 AI, DT, 반도체, 에너지 솔루션 등 주요 IT 및 산업기술요소는 물론 회사 운영을 위한 공통역량(행복추구, 리더쉽, 전략/재무/구매 등 경영 일반)과 비지니스모델(BM)혁신, BM 디자인, 사회적 가치 창출 등 기업혁신을 위한 지식까지 아우르는 다양한 교육훈련 체계를 제공하고 있습니다.

특히 일하는 방식의 혁신이란 카테고리 아래 애자일 방식의 개발 혹은 업무 문화를 위한 다양한 강의도 제공하고 있습니다. 이들 과정 중 특히 강조하고 싶은 점이 하나 있다면, 바로 SK Agile Meetup 커뮤니티입니다. SK 그룹 내의 애자일 코치와 애자일 방식의 일하는 문화에 관심이 많은 구성원들이 자유롭게 모여 활동하는 장으로, 애자일 문화 확산에 관한 서로의 의견을 나누고 때로는 사회 생활의 어려움도 토로하며 친목을 쌓아가는 열린 공간 역할을 하고 있습니다. 특히 격월 단위로 두번째 화요일에 열리는 애자일 밋업인 ‘2nd Tuesday Meetup’을 통해 SK그룹 내의 애자일 코치는 물론 외부의 코치들도 초청하여 강연을 듣고 서로 의견을 나누는 건강한 애자일 문화 확산 주체로써 활발히 활동하고 있습니다.

다시 Corporate University로 논의를 돌리자면, 교육 대상으로 하여금 기존의 교육 체계보다 광범위한 분야의 지식과 경험을 접할 기회를 제공함으로써, 그 대상이 보다 넓은 분야에 대한 이해를 갖출 수 있도록 돕게 됩니다. 이를 통해 제너럴리스트로서의 기본 역량을 갖추게 됨으로써 애자일 방식의 업무 문화 정착과 나아가 확산을 위한 시금석이 될 수 있지 않을까 생각해 봅니다.

이제 제너럴리스트 육성을 함께 생각해 봅시다.

앞서 우리나라에 애자일 방식의 업무 문화가 더디게 정착됐는지에 대해, 과거 (우리 나라가 포함된) 동양의 스페셜리스트 양성 목적의 교육 훈련 체계의 특성을 조명하고, 그 것이 현대의 우리 사내 인적자원 방식(도제식 육성)에 어떻게 이어졌는지 살펴보았습니다. 그리고 스페셜리스트 양성을 위한 OJT로 대표되는 도제식 교육 체계의 한계를 보완할 방법으로 제너럴리스트 양성 목적의 OFFJT 체제가 지닌 장단점을 살펴본 후, OFFJT의 구현방법으로 Corporate University까지 논의를 확대해 보았습니다.

다행스럽게도 2010년대 1차 실패를 지나 2015년 이후 우리 나라 IT 업계(특히 스타트업 중심)에서도 주요 업무진행 방식에 애자일 방식이 주목 받고 되고 있습니다. 좀 더 고개를 돌려보면 IT업계 뿐 아니라 금융, 공공, 제조업계까지 애자일 붐이 일고 있다는 점을 쉽게 알 수 있습니다. 물론 애자일 방식의 업무문화가 만병통치약이 될 수는 없습니다. 그렇다 하더라도 최근의 애자일 업무 문화 확산 트랜드가 애자일 코치를 업으로 삼고 있는 사람으로서 이런 변화는 매우 반가운 모습입니다. 좁게는 제 입에 풀칠할 수 있는 길이 많아져서 그렇지만, 좀 더 넓게 생각해 보자면 과거의 방식(워터폴 방식)에 비해 조금이라도 더 지속가능하고 확장 가능한 Serial Working Culture의 정착에 있어 진일보한 모습이기 때문입니다.

이제 조금씩 자리 잡아가고 있는 우리 나라 애자일 업무문화의 정착과 나아가 확대를 위해서는 제너럴리스트를 키워야 합니다. 팀 사일로를 뛰어넘어 조직 간 협력을 통한 지식과 업무능력의 교류를 통해 이러한 제너럴리스트를 길러 내야합니다. 한가지 조심스러운 부분이 있다면, 긴 글을 통해 팀 중심의 도제식 교육 관행을 혁파하여 모든 인재들이 팀이라는 굴레를 벗어나 자유로운 역량 개발의 기회를 부여 받아야 한다는 급진적인 해결책을 이야기 하는 것은 아니라는 점입니다.(월급 받으면서 공부도 마음대로 하겠다고…?) 도제식 육성방식이 1:1 멘토링을 통한 집중적인 육성 측면에서 분명한 장점도 갖는 방식이고, 팀 중심의 조직 역시 그만큼의 효과성을 보여 왔기때문에 우리 사회에서도 오랜 기간 유지되고 널리 적용되어 있다고 생각하기 때문입니다. 다만, 이번 글은 우리가 제너럴리스트를 길러내는 문화에 익숙하지 않은 근본적인 원인을 역사적인 배경을 통해 파악해 보고, 이를 직시함으로써 우리 나름의 개선방안을 찾아봐야 하지않냐는 문제의식에서 출발한 논의였습니다. 그러니 조금 다른 시각에서 문제를 파악하고 해결방안을 도출해 보려는 작은 노력 정도로 받아들여 주시면 좋겠습니다. 긴 글 읽어 주셔서 감사합니다.

끝.